劳动法规定工人休息几天开始算停工待料？

你好，劳动法没有明确规定，单位不用支付经济补偿金而解除劳动合同的情形：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。单位有自己的管理制度，没有经过公司同意而休假，单位可以严重违反用人单位的规章制度解除劳动合同。

请问劳动法规定工地停工待料应该补偿多少钱一天

法律不可能规定的如此细致。这个需要由当事人双方进行约定的。

MC跟进急料思路是什么?

如何做好物料控制工作
物料即资金,但资金并非直接等於物料须加入时间因素,因此物料管理之意义为既定之需求作适时 、适地、适质、适量的有效支援,在最经济的空间,设备,存货,服务情况下,圆满达成最大供应效率. .
物料管理系统与范围
(一)一般物料的活动分由采购,生产管理,出货装运,运送,收料,与仓储等部门来执行,或由独立的物料管理部门来负全责.
物料管理循环
? 计划面
1 、 拟订适切的物料存量计划，尤指存量水准，作为管制基准，使物料既不致积存太多，又可支应生产所需。
2 、进行仓储规划，使料品能各就其位，不致混乱，仓库储位得以充分利用，寻找、搬运不会费时费力。
3 、以生产计划或订单排程为基础，做好用料需求计划，比安全存量管理更进一步，使“无效库存”减少几乎近于零，又能适品、适时、适量供应生产所需，一切购料生产活动得以循依或推动。
4 、依细部进度计划做出“备料计划”，作为备料工作的基准，不致损失现场工作效率。
? 实施面
1 、依存量管理或用料需求计划，进行料品采购，委外加工，开立内部制令等实务工作。包括请购、采购。
2 、进行料品进厂时的点收、验收、退回等工作。
3 、进行料品验收后的入库归位，以及账务与报表编制工作。
4 、进行仓库内整理及盘点。
5 、依生产命令或其他指令，进行备料发料作业。
6 、执行其他入出库作业。
? 查核面
1 、查核低于安全存量之料品，或经 MRP 展开分析确认为不足支应之料品，分析其替代方案，或提示采取行动。
2 、比较近期生产进度之需求，如有缺料的可能性，应立即提示采取行动。
3 、查核应进料未进料状况，或生产进度变更从而进料期必须修正之料品，提示稽催。
4 、查核料品采购价格、品质、数量短少之差异所在，以利研拟对策。
? 对策行动面
1 、针对确定无法如期进料之料品，分析修正原订进度排程。
2 、针对紧急需求，到供应厂商处执行“现地”催促。
3 、针对进料品质不佳状况，对协作厂商进行辅导。
4 、针对紧急缺料部分，研拟替代料品对策。
? 物料管理四阶段检核要点
? 需求估算或规划阶段
1 、要买什么？
2 、买多少？
3 、何时进料？
? 购料或自制料品阶段
1 、向谁买？或向哪个部门“订制”？以何种价格订购？
2 、订单发出去了没有？
3 、进货了没有？是超交还是不足？
4 、进料品质是否符合预期或标准？
? 仓储作业阶段
1 、料品放置何处最宜？
2 、能否确保存料品质？
3 、能否确保掌握存料数量？
? 备料发料阶段
1 、该做哪些料品的备料检出工作？
2 、该发多少量？是否可以多发或补发？
3 、欠拨如何处理？
? 物料管理目标
物料管理在于运用合理有效的方法，在计划、实施、查核与行动的管理过程中，使物料能在符合适当时间、适当地点、适当价格、适当数量、适当品质的五大原则下，供应组织内各部门生产所需的料品。
明确地说，良好的物料管理系统，在制造业是定义在下列目标之下的：
1 、适品、适量、适时供应生产所需，使产销配合顺利，整体生产绩效提高，并确保交期。
2 、防止呆料及死藏品之发生。如已发生，能及时有效处理。
3 、提高用料周转率，使财务运营绩效上升，减少财务无形成本。
4 、及时控制材料成本及因材料储存而附加的间接成本，确保利润。
5 、确保资产的数量及品质与价值。
更简单地说，物料管理在于达成下列目的，以使之经营圆满顺利：
? 以最少的库存，达成产销需求。
——减少财务负担及成本。
? 确保库存品的质与量。
——资产确保。
? 适品、适量、适时供应生产排程需求。
——抑减停工待料损失，提高周转率。
? 减少呆料报废损失。
——抑制直接浪费。
? 降低成本、控制成本。
——含最小仓储成本在内。

如何做好物料计划员这个岗位

先自己制订一个工作计划。1、认识与自己工作相关的人，把他们的名字记在本子上，想他们的长相，一天认识一个人。2、了解企业的程序流程，主要是生产计划和物料需求计划方面的流程。从物料请购、到采购、到检验、到收货、到仓储、到发料、到补料、到损耗控制这几个方面都要看，看企业的流程和程序文件，并注意自己岗位相关的工作岗位是哪些。3、象采购部要求供货周期、最低送货量、经济批量、每个包装的数量这些指标。因为这是你做物控的根本基础依据，有了这些才能做好物控。4、象仓储部了解仓库的建筑结构和面积，确定出每种物料在仓库最多放多少。5、象生产车间或生产部了解每个工序的产能，这是你做物控防止停工待料需要的基础资料。6、象质检部确认每个采购料件的采购来后检验周期，因为有的检验周期太长就可能停工待料。所以这也是你做物控防止物料积压太多的原因。7、搞好与仓库人员的关系，因为物控需要仓库提供准确的库存日报表。8、多到仓库去，认识出每种物料，要做到看到物料名称（编码不一定要背）就能想起物料长的什么样子，看到什么物料就能知道它的名称是什么。9、制订出自己做工作的各种表格格式。如物料需求计划的格式、请购单的格式、采购未到货追溯表的格式等。把这些都做好了，就开始了每一天的正常物控工作。

什么叫停工待料，恶意的停工我们该怎么办？

建议楼主利用这三个月另谋高就吧，基本上公司做出这样的决定财务状况不行了，再说玩具行业这会还没什么起色。公司这样做基本上没有违反劳动法（现在有多少家公司按劳动法？），在没有解除劳动合约的情况下，有最底工资是合法的，东莞最低工资是多少？深圳是1000。

生产制造部门有哪三件重要的事情,三件紧急的事分别是什么？

生产计划部也叫PMC.PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能主要针对哪几个方面？ 产能的主要针对以下几个方面： 1、 做何种机型以及此机型的流程。 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的根据额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 5、 对预测不准或对产能不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 。