踢皮球：互相推诿 选哪个？为什么

C。第一步：判断题干词语间逻辑关系。踢皮球常用来形容部门之间职责不清，相互推诿，办事效率低下，故踢皮球可以比喻相互推诿。第二步：判断选项词语间逻辑关系。A项：燕归巢是燕子回到了自己的巢穴，时过境迁是指随着时间的推移，情况发生变化，燕归巢不能比喻时过境迁，不符合题干逻辑关系，排除；B项：破天荒指从来没有出现过的事，闻所未闻指听到了从来没听说过的事情，没出现过与没听说过意思有差别，破天荒不能比喻闻所未闻，不符合题干逻辑关系，排除；C项：睁眼瞎指没文化的人，思想很封建的人，有眼无珠的，不识字的人，不懂知识的人，有时候也用为看错了人和任何物品，目不识丁形容人不识字或没有学问，睁眼瞎可以比喻目不识丁，符合题干逻辑关系，当选；D项：纸老虎比喻外强中干的人，装样子吓唬人的，不堪一击形容力量薄弱，经不起一次打击，二者意思不同，纸老虎不能比喻不堪一击，不符合题干逻辑关系，排除。

造成企业员工在企业工作行为中不履行愿意职责,互相推诿的原因是什么?

所谓“只有愚蠢的管理，没有愚蠢的员工”一个企业，员工不改选职责，推诿职责任的！那就是管理层出现了问题！！！如果是管理层出现推逶责任的话！那就是老板的问题了！原因：1、公司的制度不够建全，或者可以说制度没有规划清晰！解决方法： 大力重新一个制度一个制度的建立，开制度建立会！你说的情况会好转一点，但一定要严格执行，如果可以的话建立一个强有力的人事行政部！而且要授；2、公司部门太多了，组织架构太多！个个部门主管或经理各就其职，好做就做，不好做就推！解决方法： 1）、招聘一个强有力的总监（副总经理——最好是管理力能强的）来给这些部门规划； 2）、重新整合部门。一个公司必须有：人力资源部、生产部、营销部、财务部。其它部门可以进入这四大部内的一个分枝；比如仓库划入财务部的一个下，有规，责任分清！或者划入生产部也可以！采购部、资财部、生管部、品质部等等都可以相对应划入四大部门中去！那样就可以直接找到部门领导人！想推诿那就只有内部进行明细分工！最重要的是高层管理的决策！！！

如何解决部门间相互推诿的问题？

要想解决工厂管理中各部门相互推诿的问题，需要从以下几个方面入手解决：首先，从意识形态上。这个主要集中在公司的中、高层管理上，包括老板和生产经理、主管等。
实际情况又分为两部分：1.中国有很多的企业都是从家庭作坊的模式开始，慢慢扩大生产成为家庭式工厂，我曾经实地了解过其中的一些工厂唯亲是用，因为刚创业的老板更多关注的是利润，所以这类企业的老板从观念上要有前瞻性。其次，就是采用符合自己工厂情况的方法和途径。一般的方法是：
2.制定公司管理层的定岗定员：使职位与人员对应。
3.建立考核机制。管理层的工资与公司的目标挂钩，使员工与公司同进退。如，想提高品质就给各部门一个质量指标，达标就奖励，未达标就处罚。同样，想提高产值就定月目标，并把月目标分解到每一天，甚至每一小时的产量、产值。
4.实行企业部门间的“横向控制”。通俗的理解横向控制是部门与部门之间的相互控制、制约。如采购部，采购回来的物料是给对应的车间去使用的，如何去控制和考核采购部的工作？我们可以通过生产车间去控制，采购物料若没有按计划及时到位，影响生产，则处罚责任采购人员，责任主管负连带责任，发现这个问题的车间就给予奖励。公司不要大家一分钱，罚多少就奖多少，甚至可以多奖励，公司的所有部门都要参与到这个“游戏”中来。
5.事中、过程的控制。以上几点相信也有很多公司在实行，个人意见是，我们无论采用上面的任何建议，或者所有的建议，都可以说是事前或者事后的解决措施。其实我们缺的就是事中的控制，事中的控制重点又是在过程的控制，其实这个过程并不是一定要再派人去紧盯，我们可以采用相应的表单，如我们可以设置《采购物料跟催一览表》，里面要看到：下业务单的日期、采购下单的日期、供应商答复的日期、实际回厂的日期等基本信息，并且找到横向控制的部门——使用该物料的部门。如横向控制部门在异常的时候不汇报，也进行处罚，上报就奖励，相信这样的事大家都愿意做吧！
6.使用人性化的管理。上面都是从制度、流程等方面进行阐述的，但是现在工人紧缺，如果公司福利待遇不好的话，全套使用上面的建议的话有时候适得其反，现在80、90后的人更适合人性化的管理。
7.流程管事，领导管人。一切围绕生产来展开，直接上司、对应职能部门从对事的角度，以事实进行教育和管理，各管理人员再从思想意识上进行开导。
8..重在宣传，营造一种积极向上的企业氛围和企业文化。宣传也要注意方法，如所有的人都达不到公司某事项制定的目标，或者都没做好的情况下，不要全都打压、批评，要树立榜样，提高士气，我们提倡以“帮”代“管”。
1.部门，是一个组织的机构。通常一个公司单位会分成很多部门。是组成某一整体的部分或单位。如：一本书要经过编辑、出、印刷、发行等部门，然后才能跟读者见面。
2.《定机构·定岗·定员》的初衰，是将我们近年来在“三定”方面理论研究和管理咨询实践的心得加以总结，与广大读者分享，抛砖引玉，为企业人力资源管理和人力资源制度建设提供一点参考和帮助。

华盛顿合作定律说的是；一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。这主要是因为：合作者多

B 试题分析：题中材料“合作者多了会分散每个人应有的责任，惰化合作者的积极性，容易产生组织内耗，减弱了群体工作效率”，启示我们要坚持系统优化的方法，注重系统内部结构的优化趋向、注意遵循系统内部结构的有序性。由此可见，①③两项符合题意，可以入选；②项中“充分发挥意识的能动作用”是从唯物论角度而言的，不符合题目要求，故不能入选；④项中“树立正确的价值观”是从唯物史观角度而言的，不符合题目要求，亦不能入选。因此，答案是B项。

比喻人多了容易互相推诿,反而比不上人少办事效率高的谚语

一个和尚挑水吃。两个和尚抬水吃。三个和尚没水吃。

如何解决部门间相互推诿的问题

要想解决工厂管理中各部门相互推诿的问题，需要从以下几个方面入手解决：
首先，从意识形态上。这个主要集中在公司的中、高层管理上，包括老板和生产经理、主管等。实际情况又分为两部分：
1.中国有很多的企业都是从家庭作坊的模式开始，慢慢扩大生产成为家庭式工厂，我曾经实地了解过其中的一些工厂唯亲是用，因为刚创业的老板更多关注的是利润，所以这类企业的老板从观念上要有前瞻性。
其次，就是采用符合自己工厂情况的方法和途径。一般的方法是：
2.制定公司管理层的定岗定员：使职位与人员对应。
4.建立考核机制。管理层的工资与公司的目标挂钩，使员工与公司同进退。如，想提高品质就给各部门一个质量指标，达标就奖励，未达标就处罚。同样，想提高产值就定月目标，并把月目标分解到每一天，甚至每一小时的产量、产值。
5.实行企业部门间的“横向控制”。通俗的理解横向控制是部门与部门之间的相互控制、制约。如采购部，采购回来的物料是给对应的车间去使用的，如何去控制和考核采购部的工作？我们可以通过生产车间去控制，采购物料若没有按计划及时到位，影响生产，则处罚责任采购人员，责任主管负连带责任，发现这个问题的车间就给予奖励。公司不要大家一分钱，罚多少就奖多少，甚至可以多奖励，公司的所有部门都要参与到这个“游戏”中来。
6.事中、过程的控制。以上几点相信也有很多公司在实行，个人意见是，我们无论采用上面的任何建议，或者所有的建议，都可以说是事前或者事后的解决措施。其实我们缺的就是事中的控制，事中的控制重点又是在过程的控制，其实这个过程并不是一定要再派人去紧盯，我们可以采用相应的表单，如我们可以设置《采购物料跟催一览表》，里面要看到：下业务单的日期、采购下单的日期、供应商答复的日期、实际回厂的日期等基本信息，并且找到横向控制的部门——使用该物料的部门。如横向控制部门在异常的时候不汇报，也进行处罚，上报就奖励，相信这样的事大家都愿意做吧！
7.使用人性化的管理。上面都是从制度、流程等方面进行阐述的，但是现在工人紧缺，如果公司福利待遇不好的话，全套使用上面的建议的话有时候适得其反，现在80、90后的人更适合人性化的管理。
8.流程管事，领导管人。一切围绕生产来展开，直接上司、对应职能部门从对事的角度，以事实进行教育和管理，各管理人员再从思想意识上进行开导。
10.重在宣传，营造一种积极向上的企业氛围和企业文化。宣传也要注意方法，如所有的人都达不到公司某事项制定的目标，或者都没做好的情况下，不要全都打压、批评，要树立榜样，提高士气，我们提倡以“帮”代“管”。